1996年2月，在台湾《PChome（电脑家庭）》创刊的新闻发布会上，发行人詹宏志大胆宣布五年内要办6本杂志的目标。不到三年的时间，以《PChome》为核心杂志，PChome迅速发展成为一个拥有5本杂志、一家出版社及一个网络公司的大媒体集团。整个集团1998年的营业收入达到6亿元（台币，下同），与1997年的3亿元相比，整整翻了一番。PChome的崛起真有点一飞冲天的劲头。
PChome集团在媒体市场能有如此成就，其秘密何在呢？
当《PChome》月刊获得成功后，其人才运用、市场策略及财务运作都证明是一项成功的商业模式。按照这个模式，詹宏志接着着手集团的自我拓展、自我复制：创办《PCOffice电脑上班族》、《PCShopper电脑买物王》，使电脑杂志的内容上下延伸。又通过结合新的人才，集团于1998年7月新办了《Smart理财生活》，集纳理财入门者经营技能和诀窍，延伸杂志涉猎的专业。
《PChome》杂志所实施的配套策略别具一格。该刊创刊时以众多电脑初学者为对象，作为打入电脑杂志业的敲门砖。创刊号以49元超低价、附送光盘的行销策略轰动业界，但同时也召来众多批评，有人斥责其以低价打破业界行情，有人不屑其内容的初级肤浅，同行都在观望其会不会大栽跟头。但事情的发展令同行大跌眼镜，相关数字证明，《PChome》从一开始就打对策略。创刊号上市三天就成为台湾发行量最大的杂志；至今发行量每期都在10万至12万份，订户超过5万，持续稳居台湾发行量最大月刊之首。
PChome的财务调度在于经营一本杂志后的盈余，即刻转投资下一本杂志，而一本本杂志接连经营成功后，资本由主干派生旁枝的速度就能成倍增长。以《PChome》与《PCOffice》为例，由于发行与广告量快速增长，不到6个月杂志单月收支两平，开始为集团赚进大把钞票。
PChome的商战策略多半由詹宏志拟定。他每件事都思索良久，犹如投入战斗前在沙盘前反复推演。他说：“我是一个胆小如鼠的人，所以很少做错事。第一期卖多少钱，发行多少份，到第几期改变，结果都像精算师精算出来的一样，没有惊喜，也没有意外。”
PChome总经理李宏麟以隧道比喻传统媒体对网络媒体敬畏的心态，他说“好比要经过一条黑暗的隧道，你知道通过了之后便是一片光明，但就是不敢进去。”但PChome集团看准了便孤注一掷，将所有的资源投入到网络上。
PChome在网络上的扩张速度十分惊人，1998年7月，将网站媒体扩大为包含4个不同性质的“网上日报”（daily），除原来的《PC电脑报》外，还创立了《采购情报》、《投资情报》和《台北情报》，一举成为网上庞大的内容供应者。
PChome网络经营的特点，在于以最快速度引进国外的成功模式，并建立自己的品牌形象和地位。1998年10月1日其门户网站TODO正式开通。李宏麟将目标市场定在“全球华人市场”，希望以一个月增加一个内容网站的速度抢占网络市场，并以此作为进军全球华人市场的管道。
集团两年内投入了2000多万元在网络上，让李宏麟承受了巨大的经营压力。但有耕耘就有收获，订阅PChome电子报的人数超过33万人，并以每天1000人的速度增长。同时1998年PChome在网络上的广告收入已达2500万元。这个成绩超过台湾第一家网络报刊《中时电子报》，一举登上网络广告收入的冠军宝座。
独有的人才管理，是PChome集团又一项管理上的诀窍。詹宏志认为，杂志出版在管理上非常简单，最难的在于管理人才的生产力，如果找到一个让人才悠游于工作，又不会太脱轨的管理模式，出版媒体的放大或复制就可以非常迅速。充分授权与充分的信任关系，是吸引年轻人前来工作的重要原因。放任但不失纪律造就了让人觉得很舒服的工作环境，不用打卡，但24小时都有人在工作。除此之外，不断平行衍生的新杂志，也提供给人一个尽情发挥才能的舞台。“我的工作就是认出对路的人，然后围绕他打造一个舞台，要钱给钱，要时间给时间。”詹宏志的这种用人之道，给员工相当大的鼓舞。
PChome集团的员工经常流连在办公室加班加点。詹宏志说：“如果我只有别人二分之一的资源，那我一定会睡得更少，会更加努力。”PChome集团的成功，或许靠的就是这股力量吧！
